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早いもので、今年も３分の２が経過し、既に９月に入っております。弊社は９月末決算ですので、もうすぐ今年度も終わり、現在、来年度以降の経営計画を策定中です。会社によっては、計画を半年以上かけてつくったものの、その後は全くレビューをしないこともあります。また、計画を立てるための資料作成に忙殺されることも珍しくありません。一般的に、技術者以外のいわゆる文科系のスタッフ業務をされている方の主な仕事は資料作成ということもあり、労力を要します。特に会議に役員が出てくるとなると、それは更に手間のかかるものとなるでしょう。資料作成は意味のある場合もあるので全面的に否定はできませんが、形骸化、儀式化している部分があることも事実です。弊社では意味のある資料作成を心がけていることはいうまでもありません。

経営計画ではＰＤＣＡが重要であるとされています。計画というＰがあり、それを執行するのがＤになります。チェックをするのがＣであって、是正行動をとるのがＡです。経営計画にはＰＤＣＡの視点が欠かせません。

一方で、経営計画に限ったことではありませんが、ＰＤＣＡサイクルの弊害や、無理に回そうとしてうまくいかなかったいという事例も散見されます。不確実性が高いなか、信頼できる情報が足りず、計画を立てること自体が難しくなりました。こうした状況下で注目されているのがＯＯＤＡ（ウーダ）ループです。防衛省の航空幕僚監部にお勤めの方からお話を伺ったことがあり、ここで少し触れてみたいと思います。

ＯＯＤＡループは計画を十分に立てることができないなかで、試行錯誤していくことです。概念としては難しいものではなく、４つの英単語の頭文字をとってＯＯＤＡといっています。最初のＯはＯｂｓｅｒｖｅ（観察）です。ＰＤＣＡはＰ（計画）からはじめるのですが、ＯＯＤＡループは観察からはじめます。ただ、観察からはじめるからといって、計画が全くないのかというと、そこにはミッションというものがあります。ミッションというのは簡単にいえば、いつまでに何をするべきなのか、ということです。ミッションがないと、そもそも何のためにＯＯＤＡをやっているのだということになります。ＰＤＣＡであれば、Ｐである程度規定されているのかもしれませんが、ＯＯＤＡでは、それは何も考えず、試行錯誤していこう、ということです。では、どう試行錯誤するのかといえば、まず観察からはじめよう、となります。その次にくるのがＯｒｉｅｎｔ（情勢判断）で、観察したものから情勢を判断するということです。これが非常に重要で、ここを指して「Ｂｉｇ　Ｏ」といわれることがあります。このＢｉｇというのは、ＯｒｉｅｎｔのＯの文字サイズが特に大きいというわけではなくて、この段階が非常に重要だという意味です。次のＤはＤｅｃｉｄｅ（意思決定）で、情勢判断をして意思決定をします。そして最後にＡｃｔ（行動）です。このＯＯＤＡから構成されるのがＯＯＤＡループということになります。

このＯＯＤＡループが発想された大きなきっかけは、第二次世界大戦初期のドイツ軍による電撃戦でした。ドイツ軍がフランスと英国の連合軍に宣戦布告をしてフランスに進出していったとき、両軍の戦力はほぼ拮抗していて、ドイツ軍だけが兵力的に優れていたわけではなく、むしろ劣っていました。それにもかかわらず、数週間でこの戦いは決着がつき、ドイツ軍は反撃らしい反撃も受けず、連合軍を全面降伏に導いています。この電撃戦という勝利が余りにも華々しいものだったので、 ある米国の元空軍大佐がこれを詳しく調べました。当時は電撃戦に関与していた将校クラスの人たちも健在だったので、詳しいインタビュー調査を実施し、そのなかでＯＯＤＡループが重要であることが分かっています。

ビジネスにおいては、ＯＯＤＡループは、例えば商談や接客の場面で必要です。ミッションを達成すべく、観察、情勢判断、意思決定、行動を、ときには瞬時に、また、何度も何度も繰り返していかなければなりません。ＰＤＣＡサイクルとＯＯＤＡループを使い分け、弊社でも経営理念の下、社会的使命を果たせていけるよう、努力を重ねて参ります。